Après avoir travaillé avec des fondateurs deeptech et biotech — et après avoir moi-même traversé ce chemin —, j'ai vu les mêmes erreurs se répéter. Pas par manque d'intelligence ou de travail. Mais parce que les réflexes qui font de bons scientifiques font souvent de mauvais commerciaux.

Ces cinq erreurs ne sont pas des fautes lourdes. Elles sont subtiles, structurelles, et elles se renforcent mutuellement. C'est précisément ce qui les rend dangereuses.

Erreur n°1 — Attendre que la technologie soit parfaite

C'est de loin l'erreur la plus fréquente et la plus coûteuse. La logique est compréhensible : on ne veut pas présenter quelque chose d'incomplet, prendre le risque d'être mal jugé, ou promettre ce qu'on ne peut pas encore livrer.

Le problème, c'est que « prêt » est un horizon mouvant. Il y aura toujours une validation supplémentaire à faire, un paramètre à optimiser, une incertitude à lever. Et pendant ce temps, vous ratez les conversations qui permettraient de savoir si vous allez dans la bonne direction.

Ce qu'il faut faire à la place : engager des conversations exploratoires tôt, avec des interlocuteurs identifiés, en étant transparent sur le stade de développement. Un industriel qui vous dit « revenez quand c'est prêt » vous donne une information utile. Un industriel qui s'engage dans une conversation vous donne quelque chose d'inestimable.

Erreur n°2 — Pitcher la technologie plutôt que le problème résolu

Les fondateurs deeptech ont souvent une fascination — légitime — pour leur technologie. Ils en parlent avec passion, précision et profondeur. Le problème, c'est que leur interlocuteur industriel, lui, ne se lève pas le matin en pensant à votre technologie. Il se lève en pensant à ses problèmes.

Un directeur technique dans un groupe pharmaceutique ne cherche pas « un nouveau procédé de synthèse par flux continu ». Il cherche à réduire son temps de développement de 18 à 12 mois sur sa prochaine molécule. La technologie est un moyen. Le problème est la porte d'entrée.

Ce qu'il faut faire à la place : avant chaque approche, répondre à cette question : quel problème précis de cet interlocuteur ma technologie résout-elle — dans ses termes, pas dans les miens ?

Erreur n°3 — Cibler « l'industrie » au lieu d'une personne précise

« Nous ciblons l'industrie pharmaceutique », « nous nous adressons aux grands groupes de l'énergie ». Ces formulations sont des non-cibles. Une industrie ne prend pas de décision. Une personne, dans une fonction, avec des objectifs précis et un budget, le fait.

Un partenariat industriel ne se signe pas avec « le secteur ». Il se signe avec un directeur R&D, un responsable innovation, un chef de projet qui a un problème à résoudre et une enveloppe pour le faire. Identifier cette personne — sa fonction, ses KPIs, ses contraintes, son niveau de décision — est la condition préalable à toute approche sérieuse.

Ce qu'il faut faire à la place : pour chaque cible potentielle, identifier nominativement l'interlocuteur, sa fonction exacte, et la raison précise pour laquelle votre technologie devrait figurer dans son agenda.

Erreur n°4 — Confondre « c'est très intéressant » et un engagement

C'est sans doute l'erreur la plus douloureuse, parce qu'elle survient après des semaines ou des mois d'efforts. Vous avez eu de belles réunions, des retours positifs, des demandes de documentation complémentaire. Votre interlocuteur est enthousiaste. Et puis… plus rien.

Le problème, c'est qu'un industriel qui dit « c'est très intéressant » dit souvent, en réalité : « je ne vois pas de raison de vous découvrir, mais je ne vois pas non plus de raison de m'engager maintenant. » L'intérêt est réel. L'urgence, non.

Ce qu'il faut faire à la place : à chaque échange, chercher à identifier le prochain pas concret et à qui il appartient. Une proposition budgétaire, un accès à un équipement, une réunion avec un autre décideur. Sans prochain pas défini, une réunion enthousiaste est une réunion perdue.

Erreur n°5 — Utiliser le même pitch qu'avec les investisseurs

Ce point mérite un article à lui seul — et il en a un. Mais pour résumer : les investisseurs et les industriels ont des cadres de décision radicalement différents. Les investisseurs cherchent de l'upside, de la croissance, une vision de marché ambitieuse. Les industriels cherchent à réduire leurs risques, à améliorer leurs processus, à intégrer une technologie dans leur chaîne de valeur existante.

Un pitch qui excite un investisseur — « marché adressable de 50 milliards, croissance 10x, disruption du secteur » — peut littéralement effrayer un directeur technique qui doit justifier à sa direction générale pourquoi il engage de l'argent avec une startup de 8 personnes.

Ce qu'il faut faire à la place : construire deux pitchs distincts. Pas deux versions du même document — deux logiques narratives différentes, conçues pour deux types d'interlocuteurs avec des critères de décision opposés.

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Ces cinq erreurs ont un point commun : elles partent toutes d'une vision centrée sur la technologie ou sur la startup, plutôt que sur l'interlocuteur industriel et ses contraintes réelles. Le changement de perspective — passer de « voici ce que je fais » à « voici le problème que je résous pour vous » — est le pivot central de toute commercialisation deeptech réussie.

Il n'est pas naturel. Il s'apprend.

After working with deeptech and biotech founders — and having walked this path myself — I've seen the same mistakes repeated. Not from lack of intelligence or effort. But because the instincts that make great scientists often make poor salespeople.

These five mistakes are not major blunders. They are subtle, structural, and mutually reinforcing. That's precisely what makes them dangerous.

Mistake #1 — Waiting for the technology to be perfect

This is by far the most frequent and most costly mistake. The logic is understandable: you don't want to present something incomplete, risk being judged poorly, or promise what you can't yet deliver.

The problem is that "ready" is a moving horizon. There will always be another validation to run, a parameter to optimise, an uncertainty to resolve. And in the meantime, you're missing the conversations that would tell you whether you're heading in the right direction.

What to do instead: engage exploratory conversations early, with identified counterparts, being transparent about your development stage. An industrial player who says "come back when it's ready" gives you useful information. One who engages in a conversation gives you something invaluable.

Mistake #2 — Pitching the technology instead of the problem solved

Deeptech founders often have a legitimate fascination with their technology. They talk about it with passion, precision, and depth. The problem is that their industrial counterpart doesn't wake up thinking about your technology. They wake up thinking about their problems.

A technical director at a pharmaceutical group isn't looking for "a new continuous flow synthesis process." They're looking to reduce their development time from 18 to 12 months on their next molecule. Technology is a means. The problem is the door.

What to do instead: before each approach, answer this question: what specific problem of this person does my technology solve — in their terms, not mine?

Mistake #3 — Targeting "the industry" instead of a specific person

"We target the pharmaceutical industry", "we address major energy groups." These formulations are non-targets. An industry doesn't make decisions. A person, in a function, with specific objectives and a budget, does.

An industrial partnership isn't signed with "the sector." It's signed with an R&D director, an innovation manager, a project leader who has a problem to solve and a budget to do it. Identifying that person — their role, their KPIs, their constraints, their decision-making authority — is the prerequisite for any serious approach.

What to do instead: for each potential target, identify the contact by name, their exact function, and the precise reason why your technology should be on their agenda.

Mistake #4 — Confusing "very interesting" with commitment

This is perhaps the most painful mistake, because it occurs after weeks or months of effort. You've had good meetings, positive feedback, requests for additional documentation. Your contact is enthusiastic. And then… nothing.

The problem is that an industrial player saying "very interesting" is often really saying: "I don't see a reason to dismiss you, but I also don't see a reason to commit right now." The interest is real. The urgency is not.

What to do instead: at each exchange, seek to identify the next concrete step and who owns it. A budget proposal, access to equipment, a meeting with another decision-maker. Without a defined next step, an enthusiastic meeting is a lost meeting.

Mistake #5 — Using the same pitch as with investors

This point deserves an article of its own — and it has one. But to summarise: investors and industrial players have radically different decision frameworks. Investors seek upside, growth, an ambitious market vision. Industrial players seek to reduce their risks, improve their processes, integrate a technology into their existing value chain.

A pitch that excites an investor — "€50 billion addressable market, 10x growth, sector disruption" — can literally frighten a technical director who has to justify to their senior management why they're committing money to an 8-person startup.

What to do instead: build two distinct pitches. Not two versions of the same document — two different narrative logics, designed for two types of counterparts with opposing decision criteria.

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These five mistakes share a common thread: they all stem from a technology- or startup-centred view, rather than a focus on the industrial counterpart and their real constraints. The shift in perspective — from "here's what I do" to "here's the problem I solve for you" — is the central pivot of all successful deeptech commercialisation.

It doesn't come naturally. It's learned.